Генеральный директор группы “Сумма” Лейла Мамедзаде назначена председателем совета директоров ПАО “Дальневосточное морское пароходство” (ДВМП), сообщают российские СМИ.
работала
в RD/Shell и Halliburton. Была вице-президентом группы “Сумма” и исполнительным директором Делового Консультативного Совета АТЭС. Основала сеть ресторанов японской кухни «Пафф Поинт».
Это решение было принято Советом директоров ДВМП – головной компании транспортной группы FESCO (крупнейшая частная транспортно-логистическая компания России с активами в сфере портового, железнодорожного и интегрированного логистического бизнеса).
Лейла Канторович-Мамедзаде поработала в лучших нефтяных компаниях мира.
В интервью Forbes Woman она рассказала о том, где ей довелось побывать и с чем столкнуться в своей карьере в нефтяной отрасли, о сути отличия нефтяной отрасли от многих других, а также о том, чем отличается философия нефтяных компаний в разных странах.
«Я родилась в Баку. А Баку и нефть идут рука об руку. В Halliburton попала буквально с улицы. Я заканчивала Азербайджанскую нефтяную академию, а это очень сильный университет, пожалуй, второй после Института им. Губкина. И на последнем курсе подала заявку, прошла собеседование, два раунда тестов. Это обычная история», – рассказывает Лейла Мамедзаде.
Мне было 21, а самому младшему подчиненному — 40
Как вспоминает Лейла Мамедзаде, в компании ее встретили с иронией, считая молодой и неопытной. Суть работы, которую ей поручили, заключалась в том, чтобы «поженить профессионализм нашей команды с западной концепцией».
«У меня в команде были люди из советской индустрии, очень опытные, но в некотором смысле консервативные. И я должна была убедить их в том, что идеи инженера из Америки хорошие, что это работает не только в Техасе», – рассказывает она.
Вспоминает Лейла Мамедзаде и то, что команда всегда относилась к ней уважительно: «Не забывайте, что это Кавказ, к женщине тут всегда относятся с уважением».
«У меня с первого дня была концепция, что вина команды — это моя личная вина. А победа команды — это победа игроков внутри команды, – говорит она. Мне нравилось промоутировать людей, и это тоже оказалось совершенно не советским стилем управления. В Советском Союзе начальник всегда прав, а виноват всегда подчиненный».
Вскоре Лейлу перевели в Лондон, а затем в Хьюстон. Там девушка поняла, что ей не хватает образования, а точнее знания технологий и навыков. Она подала документы в Техасский университет, поступила и там уже непосредственно изучала тонкости разработки и эксплуатации нефтяных месторождений. А потом решила диверсифицироваться — получить еще и финансовое образование.
«Двойной диплом привел меня в отдел стратегии и портфельных анализов Royal Dutch Shell. То есть я стала нефтяным аналитиком, – говорит Лейла Мамедзаде. – И, кстати сказать, единственной женщиной».
Нефть — это такое мужское царство, во многом man’s club
«Не то чтобы женщин специально не пускают. Просто когда появляется место в команде, ищут людей, похожих на себя. Чаще всего выпускников Оксфорда и Кембриджа, которые понимают те же шутки, разговаривают на том же языке», – рассказывает Лейла.
«В больших нефтяных компаниях нет сексизма, никакой прямой дискриминации. Просто манера мышления довольно прямая, в чем-то агрессивная», – добавляет она.
Нефтяникам, по словам Лейлы Мамедзаде, свойственна некоторая консервативность: в этот сектор попадают дети нефтяников, и приходят они уже во вполне сложившийся мир. Это экспатовское детство, ты с отцом-нефтяником каждые 5 лет переезжал с места на место, слышал его разговоры и уже приблизительно понимаешь, чего компания хочет от тебя. Может быть, не на уровне конкретного проекта, но на уровне общей философии.
Вспоминается и тяжелый рабочий график. В Голландии, как говорит Лейла Мамедзаде, обычные люди работают с 8 утра до 5 вечера. Ровно в 17:00 они собирают вещи и уходят. «А в отделе стратегии это немыслимо. Ты работаешь 12 часов, 14 часов, 16 часов, – говорит она. – У тебя нет субботы, воскресенья, у тебя нет ночи, потому что проект может быть в Австралии или в любой другой точке мира, и у тебя звонки круглосуточные».
Если ты строишь карьеру в Европе, 15 лет жизни — от 25 до 40 ты работаешь как вол
Принципиальная разница в деньгах появляется только на финише, если ты выстоял эти 10–15 лет, говорит Лейла. Для женщины — особенно если в 25, 30, 35 у нее появляются дети — это слишком большая нагрузка.
«Нефтяная индустрия, с одной стороны, высокотехнологичная, потому что все, что мы видим последние 5–10 лет, — это чудо. Добыча, которая сегодня совершается, 15 лет назад была бы абсолютно немыслима. Но с другой — это очень простая отрасль: вы копаете дырку в земле и оттуда качаете нефть», – говори Лейла Мамедзаде.
В этом, по ее словам, такое парадоксальное совмещение двух вещей: вам не нужно придумывать новый продукт, как в Apple например, когда телефон меняется раз в год и скорость принятия решений и скорость разработки феноменально большая. В нефтяной индустрии, чтобы проект заработал, над ним надо 2–3 года думать. Чтобы месторождение полностью вышло на максимальную добычу, должно пройти минимум 5 лет. Это много. Цикл заставляет мыслить по-другому и по-другому смотреть на риск.
В интервью Лейла Мамедзаде рассказывает о том, как отличается внутренняя философия в различных компаниях, где ей довелось поработать.
«Halliburton — очень американская компания, техасская, очень консервативная. Люди там напоминают ребят из Западной Сибири. Они с «понятиями», с пониманием, могут закрыть глаза на какие-то правила. Такие насквозь мачо», – говорит она.
«Shell — компания совершенно другая, очень рафинированная, особенно в центральном офисе. Тут большинство — выпускники Оксфорда, Кембриджа, Гарварда. Upper class, c posh-акцентом. Все более тонко, изощренно», – добавляет она.
По словам Лейлы Мамедзаде, в Halliburton тебя «убивают» быстро — выгоняют за секунду, и никто даже думать об этом не будет. В Shell тебя просто даунгрейдят — пошлют в какое-нибудь захолустье, но оставят в корпорации.
«Это удивительно, но в русских компаниях ценится агрессивность, – говорит она. – Существует миф о «жестком менеджере». На Западе, если ты скажешь, что ты жесткий руководитель, с тобой сразу попрощаются, как минимум мысленно. В западных компаниях первый приоритет — построение команды и получение результата».
В англосаксонской культуре усердие имеет большую ценность, уверена Лейла. Вместе с тем в Shell была своя система работы с талантами, вспоминает она. Каких-то людей уже при приеме на работу выделяли как потенциально одаренных и следили за ними более тщательно, чем за другими.
«Если обычному сотруднику на каждой позиции нужно было провести в среднем четыре года, для людей с более высоким потенциалом срок сокращался до года-полутора или двух, что позволяло за 10 лет пройти пять ступеней, пять разных опытов», – говорит Лейла Мамедзаде.
«В России, к сожалению, не всегда любят растить команду. Чаще всего хотят взять менеджера, который все может, все знает, такого условного волшебника, – говорит она. – Вот он придет и каким-то образом за полгода совершит революцию.
Удача — очень важный фактор
«Удача, что я закончила университет, когда Союз развалился, что пришли западные компании, что можно было уехать учиться за границу, попробовать себя в совершенно новой отрасли, в новом ключе», – говорит Лейла Мамедзаде.
Ей не нравится, что сейчас в России на Запад смотрят как на врага и перестали принимать технологии не только технические, но и технологии управления, восприятия жизни. «Мне повезло, что в момент моей ранней молодости была абсолютная, тотальная свобода», – говорит она.
«Нет ничего интереснее нефти? – задается вопросом Лейла. – Эта фраза работает в основном в России. Должны развиваться и индустрии, где ценен интеллект и воображение. Нефть по большому счету — это грязь, которая позволяет нам быстро передвигаться на машинах».
Оригинал публикации: март 2015 года.
